[독서일기] 착각하는 CEO

저자는 경영 컨설팅을 하시는 분이라고 하고, 블로그도 운영하고 계십니다(http://www.infuture.kr/). 저도 이 책을 접한 후 위 블로그를 피들리에 등록해놓고 열독하고 있습니다. 블로그 대문에 [나의 컨설팅 원칙]이 달려 있는데, 내용은 이렇습니다.
"1. 직원들을 행복하게 한다. 2. 솔직히 말한다. 3. 단순한 것이 최고다."
다 옳은 말인데, 제대로 실천하기는 쉽지 않은 조언들입니다.

저도 위로는 상사가 아래로는 부하직원이 있고 늘상 조직의 운영방식에 대해 투덜대길 좋아하는 직장인의 한사람으로서, 공감가는 내용이 상당히 많은 책이었습니다. 한번만 읽고 넘기기에는 울림이 있는 말들이 많아 두고두고 찾아보기 위해 여기에 아주 일부 내용만 적어둘까 합니다. 공감하시는 분들은 꼭 책을 사서 읽어보시길 권해드립니다.


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- 씨티뱅크는 모두 여섯 가지 카테고리에서 무려 20개나 되는 평가지표로 성과를 측정했다. 생각해보라. 20개에 이르는 평가지표들을 일일이 머리에 떠올리며 업무를 수행할 직원이 과연 몇 명이나 되겠는가? 여전히 대다수의 기업들은 많은 지표를 측정할수록 조직을 더 잘 관리할 수 있고 상세한 지침을 하달해야 직원들이 일사불란하게 업무를 수행할 수 있다는 미신에서 아직도 벗어나지 못하고 있다. 직원들이 조직의 상황을 스스로 이해하고 스스로 판단하며 스스로 행동하는 성인이라는 점을 인정하지 않는다는 의미인 것이다. [13~14]

- 일반적으로 소방관들은 아프거나 다쳐도 공공의 안전을 위해 헌신한다는 자부심을 가지고 있다. 하지만 새로운 제도는 '사회규범'하에 위치하던 소방관들의 마인드를 서비스 제공의 대가로 돈을 받는 '시장규범'으로 이동시키고 말았다. 새로 도입된 규정은 몸이 아프거나 불편해도 사명감으로 출근하던 소방관들에게 조금만 아파도 15일까지는 병가를 써도 뭐라 할 사람이 없을 뿐만 아니라 그렇게 행동하는 것이 시장규범하에서는 당연하다는 엉뚱한 신호를 주었던 셈이다. [22]

- 조직에서 수립되는 여러 제도와 규정들은 '당신들을 성인으로 인정하지 않겠다'는 강력한 시그널을 직원들에게 심어준다. 사실 일탈행동을 보이는 직원들은 소수에 지나지 않으므로, 소수의 일탈을 막기 위해 모든 직원들을 새로운 규정으로 압박하는 조치는 전 직원을 잠재적 위반자로 간주하는 것과 같다. 회사가 직원들을 신뢰하지 않으면 그 불신에 대한 일종의 앙갚음으로 직원들 역시 회사를 믿지 않을 뿐더러 자신의 이익을 극대화시키기 위해 행동할 뿐이다. [23]

- 경영학자 게리 해멀은 "통제에 집착하면 직원들의 열정과 자주성을 해치고, 이로 인해 조직의 회복력은 심각하게 훼손된다"라고 경고한다. [35]

- 무임승차자의 증가를 사전에 차단하지 못한다면 기여도가 큰 인재들은 회사를 가장 먼저 떠나버리고 무능한 사람들만이 남아 조직을 근근이 꾸려간다는, 소위 '파킨슨의 법칙'이 현실로 나타난다. [47]

- 직원들이 누구나 가진 두뇌를 스마트하게 사용하도록 독려하는 데 있어 '충분한 수면시간 보장하기'만큼 스마트한 전략도 없다. [81]

- 범접 불가능하고 반론이 용납되지 않는 권위가 조직의 융통성을 해치고 그로 인해 창의성까지 메마르게 만든다. 소위 '알아서 기는' 조직일수록 위기가 발생하면 현장에서 재량껏 대응해도 될 것도 리더의 지시를 받고 나서야 움직이니 대응 타이밍을 놓쳐버리기 일쑤다. [113-114]

- 우리는 실수를 용인하고 장려해야 하며 반대 의견이 있다면 지위 고하를 막론하고 상대방에게 자유롭게 개진해야 한다는 말을 자주 듣고, 또 자주 하곤 한다. 그러나 이 말이 구호에 그치는 이유는 실수가 '능력 없음'을 나타내는 증거이자 저지르지 말아야 할 죄이고, 또 상급자의 지시에 의문을 제기하는 행동은 조직의 화합을 깨뜨리는 불충이라고 여기기 때문이다. 이런 분위기가 팽배한 기업들은 실수가 발견되거나 문제가 야기되면 조용히 덮거나 위장하려고 한다. 따라서 실수와 문제를 통해 학습할 기회가 박탈될 뿐만 아니라 학습의 결과가 여러 사람들에게 널리 공유되지도 못하기 때문에 창의성의 발현은 요원한 일이 된다. 겉으로 보기엔 실수와 반대 의견이 별로 없는 것 같은 완전무결한 조직이 진정한 성장을 이루어내지 못하는 이유가 바로 여기에 있다. 조용한 조직은 위험한 조직이다. [120-121]

- 파인만은 "아랫사람들은 실무적인 내용을 가지고 윗사람들과 이야기를 나누려 했지만 의견이 받아들여지지 않자 대화는 점점 줄어들다가 결국 완전히 없어지고 말았다. 그래서 윗사람들은 아래에서 일어나는 일을 알 수 없게 됐다"라고 정리했다. 이것이 그의 '의사소통 단절 이론'이다. [124]

- 리더가 발언 시간의 대부분을 사용하고, 의사결정 결과가 매번 만장일치로 끝나며, 회의가 토론의 장이라기보다 이미 결정된 사항을 확인하고 책임을 회피하려는 용도로 운영되고 있는가? 회의 때 리더 혼자 떠들고 다들 고개를 숙이고 열심히 적는 척만 한다면 그들 모두는 집단사고라는 무언극에 참여한 배우에 불과하다. [131]

- 경험상 일사불란함을 추구하거나 겉으로 일사분란하게 움직이는 조직에서 나타나는 특징 중 하나는 '소통'을 강조하고 각종 회의가 많다는 것이다. [136]

- 우수인재와 보통인재가 섞여 있는 일반 조직에서 발생할 수 있는 가장 심각한 문제는 우수인재만을 대우하고 보통인재를 무시하며 보통인재에게 희생과 인내를 강요할 때 발생한다. 우수인재가 하이 퍼포머가 될 수 있는 힘은 그의 개인적 능력과 더불어 그를 둘러싼 환경 속에서 형성된다는 점을 인식해야 한다. 이처럼 핵심인재경영이 실패하는 이유는 우수인재를 잘 관리하지 못해서가 아니라 우수인재를 뒷받침해야 할 보통인재를 무시함으로써 그의 동기를 저하시키기 때문이다. 또한 애초 선발 시부터 우수인재가 아닌 직원을 우수인재라 착각하는 것도 하나의 이유가 된다. [192]

- 아랫직급에서 죽을 쒔던 사람이 윗직급의 임무를 훌륭히 수행해낼 수도 있고, 반대로 아랫직급에서 뛰어난 역량을 발휘했던 사람이 윗직급에서 실망스러운 모습을 보일 가능성도 있다. 윗직급에서 요구되는 역량이 무엇인지 정확히 파악하고 그것에 적합한 사람을 '새로 채용하듯' 승진시켜야 한다. 그리고 아랫직급에서 일을 잘했다는 이유로 높은 점수를 주거나 우선순위를 주어서는 안 된다. [206-207]

- 외부에서 주어지는 보상은 사람들의 내적 동기를 끌어내는 데 역부족인 데다 오히려 그것을 감쇄시켜 사람들을 수동적으로 행동하게끔 만든다. 'A를 하면 B를 주겠다'는 식으로 보상을 제시하면 사람들로 하여금 A보다 B에 집중케 하는 역효과가 생긴다. [268-269]

- 보상을 동기부여 수단으로 생각하지 않는 것이 바람직하다. 보상은 잘된 일에 대한 인정이나 감사의 표시로만 사용해야 하지, 성과주의 인사제도처럼 전면적인 동기부여의 방법으로 사용해서는 곤란하다. [272]

- 자신의 성과를 제대로 인정받지 못하고, 성과를 달성했더라도 그것이 자신과 조직에 어떤 의미를 주는지 알지 못할 때 생산성은 저하되고 유보임금은 높아진다. [285]

- 자원봉사, 헌혈, 혐오시설 찬성 등과 같은 일종의 '사회적 협력'을 활성화하려면 시민으로서의 책무, 공존공생의 미덕 등 사회규범을 강조하는 캠페인을 지속적으로 펼치는 것이 유일한 방법이다. 돈이 개입되면 사회적 협력이든 개인들 간의 협력이든 쉽게 망가지고 만다. [295]

- 직원들의 성과를 높일 목적으로 경쟁을 강조하는 방법은 사회적 비교를 자극하여 오히려 동기와 성과를 저하시킬 뿐이다. [318]

- 신년사에서 흔히 '외부 환경이 우호적이지 않으니 금년에는 모든 구성원들이 똘똘 뭉쳐 위기에 잘 대처하자'고 강조하면서도 기존의 협력적 관계를 해칠 뿐만 아니라 새로운 협력이 자라날 수 없도록 강력한 성과주의 제도를 실시하는 모습은 참으로 모순이 아닐 수 없다. [323]

- 사회심리학자인 렌시스 리커트는 "직원들이 일을 잘하게 하려면 유능한 일꾼이라는 자부심을 심어주어야 한다"라고 말했다. 일에 대한 자부심을 가질 때 사고의 유연성이 극대화되어 자발적인 성과창출이 가능해진다는 의미다. [335]

- 성과주의의 핵심논리는 동일한 직급과 연차라 할지라도 역량과 업적에 따라 연봉을 차별적으로 지급해야 성과를 창출하려는 직원들의 동기를 고양할 수 있다는 것이다. 하지만 남들보다 덜 받는 사람은 상대적 박탈감으로 괴로워하고, 남들보다 더 받는 사람은 보상이 보잘것없다고 투덜대면서 서로가 불필요한 갈등을 야기한다. [343]

- "일 잘하는 사람에게 높은 보상을 주는 것이 당연하다"라는 직원들의 말은 "나는 남들보다 능력과 성과가 뛰어나기 때문에 '내게' 높은 연봉을 주는 것이 당연하다"라는 의미일 가능성이 크다. [346]

- 자신 혹은 타인에 대해 최초로 가졌던 인상이나 견해가 시간이 흘러도 계속 지속되고, 더욱이 그것이 거짓 정보로부터 나왔음을 안다 해도 사람들은 자신이 받은 첫인상을 쉽게 버리지 않는다. 사람들은 자신의 판단을 뒷받침해주는 증거만 받아들임으로써 자신의 신념을 발전시키고, 설사 신념과 반대되는 증거가 나타나도 그것을 보지 않으려 하거나 자신의 신념에 맞게 재단 혹은 곡해한다. 이 때문에 평가는 절대 객관적일 수 없다. [360]

- 절대적인 수준보다 상대적인 수준을 중요시하기 때문에 사람들은 남들보다 늦게 승진하거나 적은 돈을 받는 것을 심정적으로 받아들이지 않는다. 그렇기에 자신의 능력이 부족한 탓이 아니라 제도의 불합리성 때문이고 다른 직원들이 자신을 지원하지 않기 때문이라고 목소리를 높인다. 이런 점을 생각해보면 내부 경쟁을 통해 평가 서열화, 차등 성과급, 승진 포인트 등과 같이 상대적인 수준 차이를 강조함으로써 성과 창출을 독려하는 평가는 직원의 불만을 영원히 없앨 수 없을 뿐더러 오히려 증폭시키는 것임을 알 수 있다. [382]

- 여러 원인이 있겠지만 직원들이 업무에서 활력을 얻지 못하고 오히려 그것을 빼앗긴다고 느끼는 가장 큰 이유는 자신이 중요하게 여기는 가치를 업무에서 발견하지 못하고, 업무를 통해 자신의 삶이 성장하지 못한다고 생각하기 때문이다. 즉, 가치와 의미를 느낄 수 있는 일로부터 배제되고 조직의 생리상 어쩔 수 없이 해야 하는 일을 수동적으로 수행하면서 내적 동기를 찾을 수 없다는 이유에서인 것이다. [389]

- 외부적인 이유로 가치 있는 일에 충분한 시간을 쏟지 못할 경우 쉽게 번-아웃될 가능성이 높을지 모른다는 것, 번-아웃된 직원일수록 현재의 직무에서 기대한 만큼의 생산성을 내지 못하고, 향후에 직무를 이탈함으로써 무형의 업무 노하우가 함께 사라져버릴 확률도 높다는 것 등을 이 연구에서 유추할 수 있다. [390]

- 주위를 둘러보면 '고객 만족'을 위해 '직원 만족'을 희생시키거나 무시하는 일들이 비일비재하다. 직원을 만족시키면 자연스럽게 고객을 만족시킬 것이고 만족한 고객은 다시 찾아올 것이므로 결과적으로 주주에게 이익이 된다는 생각, 즉 '고객 만족의 엔진은 바로 직원'이라는 것이 사우스웨스턴 항공사의 전 CEO 허브 캘러허의 경영철학이었다. [396]