[독서일기] 레이블의 글은 정말 오랜만에 써봅니다. 읽은 책의 주요 내용을 정리하는 게 퍽 귀찮은 일이라 한참동안 손을 놓고 있었는데, 얼마 전 좋은 책을 읽게 돼서 그 좋은 내용들을 까먹지 않기 위해 간단히 정리해보려고 합니다. 

2021년 알에이치코리아에서 나온 "구글의 아침은 자유가 시작된다"라는 책입니다. 구글의 People Operation 부서 최고책임자인 라즐로 복 Laszlo Bock이 구글에서 성공적으로 시행했던 조직관리 정책들을 소개합니다. 

저는 지금 조직관리 업무와는 전혀 상관없는 일을 하고 있지만, 한때 조직관리 업무를 해본 입장에서 공감가는 내용들이 참 많았습니다. 제가 특히 공감했고 다른 분들에게도 알려주고 싶은 내용들을 적절히 요약해봤습니다. 

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[76-78면] 구글에서는 정기적으로 전체 사내 미팅을 한다는 게 유명하죠. 이 책에 의하면 매주 금요일마다 사내 카페에서 전 직원이 모여 TGIF 미팅을 한다고 합니다. 구글 CEO들이 직원들을 대상으로 지난주에 진행된 일들을 업데이트하고 제품 시연회를 열고 신입직원 환영식을 하기도 하고, 전 직원이 온라인으로도 이 장면을 볼 수 있다고 합니다. 이런 행사를 통해 얻을 수 있는 이득은, 모든 직원이 현재 무슨 일이 어떻게 진행되고 있는지 알게 된다는 것입니다.

여기서 가장 중요한 장면은 30분간 있는 질의응답 시간이라고 합니다. 무슨 주제로든 질의를 할 수 있구요. 여기서 제기될 질문의 선택은 행아웃온에어 Q&A를 통해 투명하게 진행되는데, 직원들이 여기에 질문을 제출할 수 있을 뿐 아니라 이 질문들을 놓고 토론을 벌이거나 투표를 할 수도 있습니다. 이런 과정을 거치는 질문 선정 방식은 직원들이 관심을 갖고 있는 여러 질문의 순위를 매기는 데까지 나아갈 수 있습니다. 

이런 툴을 이용해서 많은 사람들이 관심을 갖는 질문을 선정해 질의응답 시간을 갖는 게 효율적이고 의미있는 행사를 만드는 데 도움을 줄 수 있을 것 같습니다.   

[109면] 구글은 직원 채용에 긴 시간과 많은 비용을 들인다고 합니다. 회사가 필요로 하는 직원을 충분히 잘 뽑으면 이 직원에게 교육훈련 비용을 그만큼 덜 들여도 된다고 생각하기 때문입니다. 

[120면] 입사지원자들이 갖고 있는 다양한 자질들 중 가장 중요한 것은 겸손함과 성실함이라고 합니다. 

[240-241면] "크게 기대하면 크게 얻는다", 의사 결정은 될 수 있으면 조직 위계의 가장 낮은 단계에서 이뤄져야 한다고 합니다. 간부임에도 자신의 지위를 상징하는 이런저런 장치를 포기하는 행위 자체가 부하직원들의 의견을 소중하게 받아들일 마음의 준비가 되어 있다는 가장 강력한 메시지라고 설명합니다.

사람들은 대개 다른 사람이 자신에게 거는 기대에 맞춰 살아가는데, 내가 기대하는 수준이 높으면 높은 대로, 낮으면 낮은 대로 거기에 맞춰 행동한다고 합니다. 동기 부여에도 영향을 미치구요.

[275-276면] 내재적인 본질적 동기 부여는 한 개인이 성장하는 데 관건이 되는 요소인데, 전통적인 방식의 성과 관리 제도는 이 동기 부여를 파괴한다고 합니다. 

전통적인 도제 방식은 이런 내재적인 동기 부여를 토대로 하는데, 미숙련 노동자는 전문기술을 갖춘 사람이 옆에서 가르쳐주길 바라고 또 이런 조건이 갖춰질 때 최대한 배우려고 노력한다고 합니다. 그러나 승진이나 연봉 인상 약속과 같은 외재적인 동기 부여가 도입되면 학습 의지와 능력은 줄어들기 시작합니다. 

[389면] 매우 뛰어난 성과를 내는 최고의 인재는 승진 제도나 급여 제도의 벽에 부딛쳐 자신이 창출하는 가치에 걸맞은 보상을 받기 힘듭니다. 그래서 이런 사람이 선택하게 되는 유일한 길은, 자신에 대해 독점적인 지위에 있는 회사 내부시장을 떠나 자유시장으로 들어가는 것입니다. 즉, 새로운 일자리를 찾아 지금까지 몸담았던 회사를 떠나 나의 실제 가치를 바탕으로 협상을 하는 것이라고 합니다. 

그러면 회사는 왜 최고의 인재가 떠나게 하는 것이냐 하면, '공정함'이라는 개념을 잘못 해석하기 때문이며 직원들에게 이를 정직하게 말할 용기가 부족하기 때문이라고 설명합니다. 보상의 공정함이란, 동일한 직무를 수행하는 사람에게는 동일한 보상 또는 약간의 한계를 벗어나지 않는 수준의 보상을 해야 한다는 뜻이 아니라고 합니다.

즉, 공정성은 개인이 기여한 몫과 개인이 받는 보상 수준이 적절하게 일치할 때를 말하는데, 이는 개인별로 당연히 엄청난 차이가 있을 수밖에 없고 또 그렇게 되어야 한다고 합니다. 

[406-408면] 구글은 어떠한 성과에 대해 보상하는 방식을 금전적인 차원에서 경험적인 차원으로 바꾸었다고 합니다. 현금 보상은 그 액수를 현재 자신의 봉급과 비교하거나 이 돈으로 무엇을 살 수 있을까 하는 식으로 평가되고, 대개는 흥청망청 소비되기보다는 생필품을 사는 데 쓰입니다. 반면, 현금이 아닌 보상, 즉 상품은 정서적인 반응을 일으키는데, 상품을 받은 그 사람은 가치를 계산한다기보다는 자신이 누리게 될 특별한 경험에 초점을 맞춘다고 합니다. 

사람들에게 물어보면 상품보다는 현금을 선호한다는 답이 많이 나온다고 합니다. 당장 자신에게 필요없는 상품을 받는 것보다는, 현금을 받아서 자신이 필요로 하는 데 쓸 수 있기 때문이겠죠. 그런데 재미있는 건, 구글이 실험을 해보니 사람들은 분명 상품보다는 현금을 선호한다고 했음에도, 상품을 받은 사람들이 더 재미있고 더 기억에 남고 회사가 더 사려 깊다고 생각했다는 응답을 하더라는 겁니다. 특별한 경험을 상으로 받은 사람들이 현금을 받은 사람들에 비해 한층 더 오랜 기간 행복한 상태에 젖어있었다고 하구요. 돈이 가져다주는 기쁨은 금방 사라지지만 기억은 영원히 남기 때문이라고 합니다.

[427-429면] 구글은 직원이 회사 내에서 효율적으로 일하기를 바라고 개인 생활에서도 효율적이기를 바랍니다. 회사에서 열심히 일하고 집에 돌아가 끝없는 집안일에 또 시달리지 않기를 바랍니다. 그래서 직원들의 이런 고충을 조금이나마 덜어주기 위해 생활을 한층 편리하게 해주는 현장 서비스를 회사에 도입했다고 합니다. 이를 테면, 현금자동입출금, 세탁이나 드라이클리닝, 세차 및 엔진오일 교환, 자전거 수리, 신선한 유기농산물과 육류 배달, 휴일 장터, 이동 미용실, 이동 도서관 등의 서비스입니다.

그런데 이런 서비스를 위해 구글이 따로 지불하는 돈은 없고, 구글은 단지 업자들이 이런 서비스를 회사 안에서 제공하기를 원할 경우 허락만 하면 될 뿐입니다. 필요한 직원들이 직접 나서서 이런 업자들을 유치하기도 하고, 회사가 비용을 일부 지불하는 서비스도 있지만 큰 돈이 들어가진 않거나 구글의 전체 지출 규모에 비해 큰 부담이 아니라고 합니다. 비용은 적게 들면서도 이런 서비스들이 직원들에게 미치는 영향은 막대하구요.

[437-439면] 구글에는 층마다 마이크로키친이 있다고 합니다. 커피나 과일, 과자 따위를 꺼내 먹으며 잠시 느긋하게 쉴 공간이라고 하는데, 우리나라 직장들로 치면 탕비실 같은 것인가 봅니다. 창업자 세르게이는 "어떤 사람도 음식에서 60미터 넘게 떨어져 있으면 안 된다"라고 말했다고 하네요.

이런 공간을 둔 목적은 스타벅스 창업자 하워드 슐츠가 시도했듯, 사람들에게는 집과 사무실 이외의 '제3의 장소', 즉 느긋하게 쉬면서 다른 사람과 어울릴 공간이 필요하다고 합니다. 이 공간을 대개 서로 다른 사업부나 팀이 접하는 경계선에 마련해 서로 다른 부서에 속한 직원들이 한자리에서 어울릴 수 있게 하고, 그럼으로써 자기 부서 안에서는 생각하지 못했던 발상을 떠올릴 수 있게 할 수 있다는 겁니다. 한 부서에 있는 사람들끼리는 대개 비슷한 시각으로 사물을 바라보고 창의성은 떨어져가기 때문입니다. 

[468면] 이 책에서도 '넛지'의 중요성을 강조합니다. 넛지는 "사람의 행동을, 어떤 선택권을 금지하거나 경제적 동기 부여를 크게 바꾸지 않은 채, 예측 가능한 어떤 방식으로 수정하는 선택 구조의 한 측면이다. ...... 단순한 넛지가 되려면 개입은 반드시 손쉽고 비용이 적게 들어야 한다. 넛지는 명령이나 지시가 아니다. 예컨대 과일을 눈에 잘 띄는 것에 두는 것은 넛지지만, 정크푸드를 금지하는 것은 넛지가 아니다"라고 말합니다. 

즉, 넛지는 선택에 영향을 주는 것을 말하지, 선택 자체를 지시하는 게 아니라고 합니다. 

[522-525면] 구글의 한 직원이 경영진의 사내 식사 제공에 관한 어떠한 방침을 비난한 일이 있었고, 또 어떤 직원들은 회사의 시설을 부당하게 이용한 일이 있었다고 합니다. 사람들은 자신에게 새롭게 제공되는 것에 대해 시간이 지나면 고맙고 신나고 멋진 것이라기보다는 당연한 것으로, 특권이나 마땅히 받아야 할 혜택으로 여기고, 기대수준은 점점 높아지고 만족도는 떨어지는 경우를 흔히 볼 수 있습니다. 회사가 사내 복지 개념으로 도입한 제도들을 고맙게 여기기보다는, 자신의 특권이라 여기고 쉽게 불평불만을 표출한 일이 생겼던 것입니다. 

경영자 입장에서는 전체 직원들에게 이러한 사례들을 공지하고 이 제도의 도입취지나 방침을 다시 환기시키는 식의 대처가 필요할 상황일 것입니다. 구글에서는 이런 일도 TGIF 미팅 시간을 활용해 전 직원들에게 알렸고, 이러한 사례들을 알지 못했던 직원들이 적극적으로 개입하면서 게시판에 글을 올리는 등 여론을 주도하였고, 이런 과정을 통해 직원들의 도덕관이 바뀌게 되었다고 합니다. 여러 사람들과 정보를 공유하는 유익이 이런 데 있겠군요.

특권적인 혜택에 익숙해지려는 이런 문제에 대처하는 또 다른 방법으로는, 애초에 어떤 제도를 시행하면서 설정했던 목적의 유효성이 소멸했을 때는 이 프로그램을 과감하게 폐지하는 것이라고 합니다. 

[551-552면] "일에 의미를 부여하라". 직장에서의 일은 우리 인생에서 매우 큰 부분을 차지하고 있습니다. 따라서 일은 단순히 돈을 벌기 위한 것 같은 어떠한 목적을 달성하기 위한 수단이 아니라, 그 이상이 되어야 한다고 말합니다. 

일에 의미를 부여하는 방법이 있는데요, 저자는 일을 하는 사람이 자기가 하는 일로 혜택을 입을 사람과 아주 조금만 연결되어 있어도 된다는 방법을 제안합니다. 무슨 일을 하든 내가 하는 일은 누군가에게 중요한 편익을 제공하는 일이고, 이런 사실을 앎으로써 일의 생산성이 높아지고 일에 대한 긍정적인 의미를 갖게 된다고 합니다.

[552-553면] "사람을 믿어라". 직원이 사장처럼 행동하는 게 우리가 직원들에게 바라는 것의 핵심인데, 그런 일이 일어날 수 있도록 하는 유일한 길은, 내가 기존에 갖고 있던 권위 중 일정 부분을 직원에게 나눠주고 직원이 그 권위 혹은 권한을 통해 성장하도록 돕는 것이라고 합니다.   

[554면] "자기보다 더 나은 사람을 채용하라".

[555면] "역량 개발과 성과 관리를 혼동하지 마라".

[557면] "최고의 직원과 최악의 직원에게 집중하라".

[558면] "인색하면서도 동시에 관대하라".

[560면] "차동하게 보상하라".

[563면] "점점 커지는 기대를 관리하라".

이탈리안 음식점 같은 델 가면 여러 요리 시켜서 여러 명이 나눠먹는 ‘쉐어’ 풍경을 흔히 볼 수 있습니다. 다양한 음식을 다 맛볼 수 있다는 이유로 즐기는 분들도 많지만, 저는 이런 거 딱 질색입니다. 친구나 가족이나 편한 사람들과 함께일 땐 그나마 낫지만, 특히 직장 동료들과 있는 자리에선 정말 싫습니다.

첫째, 접시가 이리저리 오고가야 하고, 양 조절 잘해야 합니다. 정신 사납고 음식 덜기 아주 귀찮습니다. 이런 류 음식 양도 얼마 안 되는데, 찔끔찔끔 덜자니 양에도 안 차구요.

둘째, 음식 꼭 남습니다. 아깝습니다. 음식에 대한 소속감, 소유의식, 책임감이 옅어지고, 남들 보기에 불쌍해 보일까봐 싹싹 안 긁어먹기 때문이죠.

셋째, 이게 제일 중요한 이유인데, 은근 서열 신경 쓰입니다. 상급자보다 먼저 내가 음식에 손대도 괜찮나 싶습니다. 밥 먹는 자리에서 머 그런 거까지 신경 쓰느냐구요? 노 노, 사회생활이란 남 눈치 안 보고 사는 거 절대 조심해야 할 일입니다. 눈치 없는 사람들이 공감능력 떨어지는 경우 많고, 여럿 모여사는 데선 누구나 남 얘기 쉽게 하기 마련이거든요. 당위의 문제가 아니라 현실이 그렇다는 겁니다.

가만 생각하니 이탈리안 뿐만 아니라 한정식집이나 중식당에서 몇 가지 요리들이 차례로 나오는 경우도 그렇고, 평범한 밥집에서 큰 냄비에 탕이나 국 같은 거 끓여 각자 국자로 덜어먹는 경우도 마찬가지겠네요. 

직장생활을 하면서 만나는 조직 내외의 많은 고위급 인사들은 아는 체하며 타이르듯 말한다. '조직은 몇몇 사람의 힘으로 끌려가서는 안 되며 누가 그 자리에 오더라도 돌아갈 수 있는 시스템의 힘으로 움직여야 한다.' 진리이나 이것만큼 누구나 다 아는 거짓말은 없다. 세상의 모든 일들은, 특히 특정한 오너(owner)가 없는 대부분의 공조직이나 학교와 같은 조직에서 업무를 추진하거나 정책 방향을 밀어붙일 때는 더욱 그러하다. 그 추진력은 해당 업무를 책임지고 있는 '사람의 열정'에서부터 나온다. 모든 정책 추진에 있어 완성도는 담당자 개개인의 업무 능력에 좌우되고, 이에 대한 최종 책임은 정책 결정권자가 인사권을 행사하면서 완성된다. 모두가 알면서도 그렇게 말하지 않는 이유는 그래야만 책임 소재로부터 자유로워질 수 있기 때문인지도 모른다.    [이국종, "골든아워1", 131쪽]


시스템이 중요한 건 맞지만, 아무리 훌륭한 시스템이 있더라도 사람의 열정이 없으면 빛 좋은 개살구에 불과하고, 시스템이 없더라도 사람의 열정이나마 있다면 가까스로 현상유지라도 하거나 장차 현상개선을 위한 실마리가 되기도 합니다. 결국 일을 하는 것은 사람이지 시스템이 아니기 때문입니다. 시스템은 사람이 시동을 걸고 운전을 해야 비로소 작동하는 것이고, 시스템은 그저 사람을 도울 뿐입니다. 그런데 일을 하는 사람에게 열정이 없다면, 그 일은 보나마나인 거겠죠.

그래서 시스템이 물론 중요한 거긴 하지만, 시스템만 강조하는 건 누구나 다 아는 거짓말이라는 겁니다. 시스템이 없어서 그렇다, 시스템이 필요하다, 이런 말들은 자신의 열정 없음을 변명하고 책임을 회피하려는 핑계에 불과합니다. 개인이 집단 속으로 익명화를 시도하는 격인 거죠.
정말 필요한 노력은 안 하면서 법만 하나 만들어 놓으면 모든 문제가 저절로 다 해결되는 것처럼 주장하는 것 역시 누구나 다 아는 거짓말일 것입니다.

"골든아워2"에는 저자가 경험한 세월호 이야기가 나옵니다. 저자는 가라앉고 있는 배를 눈 앞에 두고도 뭘 어떻게 해야 할지 몰라 우왕좌왕하는 대한민국의 모습을 사고 현장에서 직접 목격하였다고 합니다. 정작 손을 써야 할 때는 아무 손도 쓰지 못하다, 상황이 종료된 후 비로소 너도나도 나서서 '골든타임' 운운하며 희생양과 공공의 적을 만들어 자신의 책임을 떠넘기려는 비겁한 말잔치들이 벌어지기 시작했다는 점을 저자는 뼈아프게 지적합니다.
아무튼 눈 앞의 위기에 제대로 대처하지 못한 게 시스템이 없어서인지, 시스템이 있는데도 사람이 열정이 없어서인지는 모르겠습니다. 중요한 것은, 특히 위기상황에서는 더더욱 시스템보다는 사람의 열정이 긴요하지 않을까 하는 점입니다.

저자 이나가키 에미코는 전직 일본인 기자입니다. 1987년 아사히 신문사에 입사하여 2016년에 퇴사하였는데, 이 책은 퇴사 직후에 쓴 것이라고 합니다. 그가 40세에 처음 퇴사할 마음을 먹게된 계기와 그 쉽지 않은 결심을 결국 50세에 실행에 옮기기까지의 과정을 가벼운 문체로 이야기하고 있습니다.  
다른 무엇보다 '퇴사하겠습니다'라는 제목이 시선을 확 잡아끕니다. 얼추 30대부터 50대 사이에 걸쳐있는 어마어마한 인구의 직장인들은 죄다 이 제목을 예사롭지 않게 볼 듯합니다. 
저는 '퇴사'라는 단어에서 이런 단어들이 연상됩니다. 곤경, 당혹, 불안, 막연, 궁핍 등 부정적인 말들이 먼저 떠오르는 듯 하더니, 반대로 설렘, 희망, 자유, 해방 등과 같은 긍정적인 말들도 함께 떠오릅니다. 저는 아직 직장에 몸담고 있긴 하지만 이제 막 50대에 접어든 처지여서인지, 극단의 이미지를 한데 품고 있는 묘한 단어로 보이는군요.  

책은 분량이 여백 많은 200쪽에 불과하지만, 나름 다양한 에피소드와 생각거리들이 담겨 있습니다. 다만, 아마도 독자마다 각자 처한 상황에 따라 공감을 느낄 부분은 각양각색일 것 같습니다. 제가 공감한 부분은 딱 한 군데입니다. 그 부분만 여기 옮겨보겠습니다. 



당시 나는 오사카 본사 데스크 일을 하고 있었습니다. 내가 직접 기사를 쓰는 게 아니라 남이 쓴 기사를 수정하거나 줄이거나 해서 '완성품'으로 만들어내는 일입니다. 다시 말해 중간관리직, 직장인도 마흔 가까이 되면 이런 일을 하게 됩니다. 

올해 초에 아주 재미있게 읽고서 여기저기 소개한 칼럼이 하나 있습니다. 2019년 1월 11일자 중앙일보 기자 이동현님의 칼럼 '[분수대] 우리 쿨하게'입니다. 내용 전부를 소개하면 이러합니다.

우리 ‘유사 가족’ 행세는 그만하기로 해요. 쿨한 관계로 지내자고요. 조직에 청춘을 바치던 시절은 끝났어요. 아버지 때에나 있던 얘기죠. 사실 그때에도 말만 그랬을 거 같아요. 궁금해하지 말고, 불필요한 질문도 삼갑시다. 같이 밥 안 먹어도 돼요. 전 ‘혼밥’ 잘하거든요. 

직장에서의 저녁 회식은 그 자리에 있는 시간이 유익하거나 재미있거나 둘 중 하나여야 한다는 내용의 글을 쓴 적이 있습니다. 유익하다는 건 상급자나 다른 동료로부터 값진 인생 경험이나 유용한 업무 노하우 같은 걸 들을 수 있어야 한다는 의미이고, 재미있다는 건 유익이라는 부분이 좀 여의치 않은 경우 최소한 재미라도 있는 자리여야 한다는 의미였습니다.

페이스북에도 인사이트 있는 대단한 글을 쓰는 분들이 많은데요, 그런 분 중 하나인 신상철님의 페이스북 글 하나를 소개해 드립니다.

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“저녁 회식 하지 마라. 젊은 직원들도 밥 먹고 술 먹을 돈 있다. 친구도 있다. 없는 건 당신이 뺏고 있는 시간뿐이다. 할 얘기 있으면 업무시간에 해라. 괜히 술잔 주며 ‘우리가 남이가’ 하지 마라. 남이다. 존중해라. 밥 먹으면서 소화 안 되게 ‘뭐 하고 싶은 말 있으면 자유롭게들 해 봐’ 하지 마라. 자유로운 관계 아닌 거 서로 알잖나. 필요하면 구체적인 질문을 해라. 젊은 세대와 어울리고 싶다며 당신이 인사고과하는 이들과 친해지려 하지 마라. 당신을 동네 아저씨로 무심히 보는 문화센터나 인터넷 동호회의 젊은이를 찾아봐라. 뭘 자꾸 하려고만 하지 말고 힘을 가진 사람은 뭔가를 하지 않음으로써 뭔가를 할 수도 있다는 점도 명심해라.”

'인터비즈' 사이트의 "상사가 말하는 '상사가 부하직원에 스트레스 주는 이유' 1위는?" 글에도 똑같은 대목이 나오네요.